Apresentação/Introdução:

O Lean é uma filosofia de gestão baseado no Sistema Toyota, que visa agregar valor por meio do engajamento dos funcionários e da eliminação contínua de desperdícios. Os 5 princípios do Lean são: valor na perspectiva do cliente; mapear o fluxo de valor presente nos processos; criar uma cadeia contínua, sem desperdícios; o cliente demanda o processo e busca constante por melhorias. A aplicação da Filosofia Lean na área da saúde apresenta-se como uma solução inteligente para diversas situações crônicas do ambiente hospitalar, tais como: longos períodos de espera, baixo giro de leitos, erros nos processos, baixa qualidade no atendimento, ineficiência na gestão de leitos e outros problemas relacionados às equipes, fluxos e processos dos hospitais. O Projeto Lean nas Emergências foi uma iniciativa do Ministério da Saúde (MS), por meio do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (PROADI-SUS). O HMD é um hospital municipal geral, de porta aberta, sendo o único de Diadema, cujo o município é 2º lugar de maior densidade demográfica do país (IBGE, 2022), atendendo mais de 14 mil pacientes/mês, sendo ainda referência de 2 Pronto Atendimentos (PAs), 1 Pronto Socorro Central, 5 Centros de Atenção Psicossocial (CAPs), 20 Unidades Básicas de Saúde (UBS) e 1 ambulatório de especialidades do Município.

Objetivos:

Com o intuito de agilizar o atendimento ofertado à população e reduzir a superlotação no Pronto Socorro (PS) do Hospital Municipal de Diadema foi viabilizada a implantação do Projeto Lean nas Emergências, iniciativa do Ministério da Saúde realizada em parceria com o Hospital BP – Beneficência Portuguesa de São Paulo.

Metologia:

Foi realizado Diagnóstico de Demanda e Capacidade (DDC) inicial, de modo a analisar processos de entrada, passagem e saída dos pacientes no PS do HMD. Na etapa de análise, utilizou-se diversas ferramentas de gestão, entre elas o VSM (Mapa de Fluxo de Valor), onde foi possível avaliar o processo de coleta e liberação dos resultados de exames laboratoriais. Ao analisar o diagrama de espaguete, identificou-se fluxo e deslocamento de funcionários e pacientes no hospital. Implantou-se o Huddle, uma ferramenta de comunicação rápida e assertiva inter e intrasetoriais, para informar demandas diárias do hospital. Foi implementada ferramenta Kanban, um painel de gestão visual, que sinaliza demandas do paciente, com foco nas previsões de altas e giro de leito. Foram realizados processos de organização, limpeza e padronização utilizando-se a ferramenta 5S. No 1º semestre houve sensibilização e capacitação sobre o Lean com as equipes do HMD, estudo das ferramentas de gestão para práticas e mudanças de fluxo. No 2º semestre, foi implantado o PCP (Plano de Capacidade Plena), propondo o conjunto de ações realizadas por todos os setores do HMD com objetivo de acelerar o fluxo intra-hospitalar, onde cada setor desempenhou ações coordenadas, assim, o somatório das ações sinérgicas, pode reduzir a superlotação de forma eficaz e pontual; também foi realizada manutenção das propostas, melhora nos processos de trabalho, contratação de novos profissionais e outras ações de aperfeiçoamento.

Resultados:

Com o uso da ferramenta VSM conseguiu-se diminuir em quase 3 horas, um dos maiores dificultadores, que era o tempo consumido no processamento de exames laboratoriais, bem como sua liberação e análise pela equipe médica. Com a ferramenta do espaguete conseguiu-se diminuir em quase 15% o tempo e a distância percorridos no PS, num período de 12h; além da diminuição de tempo de passagem do paciente pela emergência, os processos de trabalho foram melhor definidos, apurando a comunicação entre os setores do serviço. Isso impactou positivamente na conscientização da equipe como integrante constante no processo de melhorias. Outros indicadores foram a diminuição do tempo de permanência do setor de Observação do Pronto Socorro. Ao final da mensuração dos indicadores foi possível atingir as metas estipuladas incialmente, uma vez que o indicador de superlotação teve redução de 20% comparado com o DDC inicial e a retenção de pacientes internados no PS aguardando leito nas Unidades de Internação teve uma redução global de 30%.

Conclusões:

Durante a implantação do Projeto Lean existiram muitos desafios, dentre eles a reforma do Hospital, que inicialmente impactou nos indicadores a serem apresentados, porém, este fortaleceu uma equipe inicialmente incrédula nas melhorias e perspectivas, uma vez que os resultados positivos foram surgindo gradativamente e contribuiram para o engajamento da equipe na busca dos objetivos do projeto. Embora o prazo da parceria junto ao MS tenha se encerrado em dezembro de 2023, as ferramentas gerenciais e os fluxos estabelecidos durante o projeto foram mantidos e estão sendo aperfeiçoados. A equipe tem alcançado a maturidade através do projeto e busca com ações continuadas a conscientização de todos os trabalhadores para participação nesse processo de gestão. O projeto teve impacto expressivo no hospital, contribuindo para melhora nos processos de trabalho, qualidade assistencial, ambiencia e humanização do atendimento e mudança positiva na cultura da Instituição.

Palavras-chave:

REDUÇÃO, SUERLOTAÇÃO, EMERGÊNCIAS, GIRO DE LEITOS

Autores

DENISE PELEGRIN DIAS MORAIS, Gabriela Farias Santana Torquato, Carolina Bartaline Ranieri, Sarita Garcia Mariano Ragucci, Egídio Carminatti Neto, Viviane Lunardi, Renan Marcel Palermo, Mauricio de Oliveira de Avelar Alchorne, Bruna Danielle Aparecida Bernardi, Marco Antônio Nadal, Evandro José Gonçalves