Apresentação/Introdução:

O Hospital Municipal Dr. Fernando Mauro Pires da Rocha (HMFMPR) é um hospital geral secundário e presta atendimento terciário em algumas especialidades, contando com 310 leitos operacionais, destes 40 leitos de terapia intensiva, com volume de atendimentos de 1800 mês/24.455 ano. As especialidades de referência são Neurocirurgia, Cirurgia Geral, Ortopedia, Clínica médica e Bucomaxilo, atendendo toda a região Sul da cidade de São Paulo. 1800 mês/24.455 ano. Em julho de 2023 o hospital foi contemplado com o projeto Lean nas Emergências, executado pelo Sírio Libanês através do PROADI-SUS. O projeto é dividido em duas fases: implantação, que compreende os 6 primeiros meses e conta com visitas presencias quinzenais de dois consultores e a fase de monitoramento, que ocorre de forma remota por mais 6 meses. Tem como proposta de atuação: capacitar os profissionais, identificar oportunidades de melhorias, implementar ações, apresentar ferramentas de trabalho para reorganizar os fluxos e processos e melhorar a comunicação entre as equipes. Apesar do foco nas emergências o projeto tem impacto em todo o hospital e as ações são implantadas de forma colaborativa pelos setores.

Objetivos:

Reduzir a superlotação, diminuir o tempo de passagem do paciente no pronto-socorro, reduzir o tempo médio de permanência na instituição e melhorar a utilização do leito hospitalar.

Metologia:

As principais ações implantadas foram: 1.5S – Aplicação dos sensos de utilização, organização, limpeza, saúde e disciplina, com objetivo de melhorar o ambiente de trabalho; 2.Huddle do pronto-socorro – Realizado diariamente em três períodos, às 09h, 15h e 21h. Se trata de uma reunião rápida para aproximar as equipes, evidenciar pendências e dar tratativa mais oportuna as demandas apresentadas; 3.Segregação de fluxo com criação da Unidade de decisão Médica , Unidade de Curta Permanência – UCP e Boarding – reorganização dos espaços para atender todos os pacientes em pontos de cuidado adequado a suas necessidades; 4.Fluxista – enfermeiro (a) responsável por acompanhar todos os tempos de atendimento desde a entrada do paciente no hospital até a resolução de todas as demandas para tomada de decisão médica, monitoramento por meio de quadro Kanban; 5.Round de alta nas enfermarias – Acontece de segunda a sexta pela manhã. Reunião rápida para apresentar as previsões de alta dos pacientes e as demandas que possam impactar na alta segura com resolução oportuna das questões apresentadas, tem como objetivo principal o giro de leito; 6.Plano de Capacidade Plena – PCP – Organização de ações específicas para atuar frente ao aumento do número de pacientes no pronto-socorro e evitar a superlotação. É estruturado em níveis e as ações se intensificam conforme esse número aumenta. Cada setor do hospital possui o seu plano baseado nas suas responsabilidades e condutas que podem ser tomadas

Resultados:

Com a implantação do projeto, conseguimos observar uma redução de 513 minutos (julho/23) para 340 minutos (dezembro/24) na trajetória do paciente que não converte em internação e de 10,55 dias (julho/23) para 3,72 dias (dezembro/24) de pacientes que internam no PS e aguardam leito de enfermaria ou UTI, o que representa mais acesso ao atendimento em ponto de cuidado adequado e que reflete diretamente na quantidade de pacientes no PS e na superlotação. Com relação ao giro de leito houve redução no tempo médio de permanência de 12 para 8,5 dias de internação, consequência do aumento das altas nas enfermarias, sendo de 7,78% na clínica cirúrgica e de 85,42% na clínica médica. Esse resultado se deu por meio de estratégias para desospitalização e alta segura e oportuna nas enfermarias. Todos os resultados apresentados são fruto do trabalho de toda a equipe do hospital e refletem a adesão de todos ao projeto.

Conclusões:

Durante o projeto foi possível compreender ainda mais o perfil da instituição, as principais dificuldades e evidenciar as oportunidades de melhorias. A cada dia ficou mais claro que atendemos casos de maior complexidade destinados a atendimento cirúrgico principalmente de urgência, isso faz com que o centro cirúrgico e RPA mantenham um nível alto de pacientes, que possuem prioridade de acesso aos leitos, o que impacta diretamente no tempo de permanência dos pacientes que estão internados no pronto-socorro, gerando maior tempo de estadia. O Lean tornou possível traçarmos ações direcionadas para melhoria constante, compreendemos que estamos em fase inicial e que ainda temos muito a fazer para melhorar nosso hospital.

Palavras-chave:

lean, pronto socorro, tempo de permanência

Autores

Angélica Alves Rodrigues